Do papel para a prática

O que pode ter dado errado quando o planejamento estratégico não sai do papel?

Pesquisas de mercado, definição de missão, valores, objetivos, análise SWOT. Todas as etapas para elaboração do planejamento estratégico da empresa foram seguidas à risca, mas agora, um ano depois, se percebe que as mudanças ali previstas continuam somente no papel. Mas, o que deu errado? Grandes e até mesmo médias empresas já conseguem enxergar a importância do planejamento estratégico como forma de organizar processos, controlar metas e facilitar tomadas de decisão.

Porém, o fato é que, ainda assim, há uma grande dificuldade em se colocar em prática o que de fato foi planejado. A revista Fortune, após uma pesquisa com consultores, publicou que menos de 10% das estratégias são executadas com sucesso nas empresas.

Para o diretor da consultoria FBDE Nexion, Denis Mello, essa dificuldade acontece porque grande parte das empresas não se prepara culturalmente para a execução do PE. “Elas se esquecem da principal fase, a que precede a implantação. É nesse momento que a empresa deve conceituar o planejamento desde a diretoria até as bases, para que todos saibam qual é o papel de cada um nesse processo.”

Promover ações como reuniões e workshops ajuda a integrar as equipes em prol de objetivos comuns do planejamento estratégico. E nessa hora, ter uma comunicação interna competente, que ajude na disseminação das informações, ajuda muito. “Porém, quando ações como estas não ocorrem, cada área passa a tratar o PE como uma lista de tarefas, pois não conseguem compreender sua verdadeira dimensão”, afirma o consultor.

Ainda segundo Mello, outro obstáculo encontrado pelas empresas vem da própria elaboração errada do planejamento estratégico. Comumente, o PE é elaborado como um simples plano de metas, sem levar em conta aspectos mais densos da organização. “Um bom planejamento deve ser um documento objetivo e profundo, que transporte o pensamento da empresa e de seus acionistas. Além disso, ele deve estar permanentemente em cima da mesa de cada um, e ser utilizado como principal ferramenta de trabalho”, conclui.

Segundo aponta o livro de Henry Mintzberg, Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico (2008), durante a fase de elaboração do PE, “se os formuladores ficarem mais perto de sua implementação (o que é típico dos empresários), ou se os implementadores tiverem mais influência sobre a formulação, talvez possa haver sucessos maiores na formulação de estratégia.”

Além disso, outro ponto fundamental na hora de tirar o planejamento estratégico do papel é a disciplina com que cada integrante da equipe irá encará-lo. Não adianta ter o documento pronto, se ele não for realmente absorvido no dia a dia da empresa.

Porém, isso não significa que as estratégias devam ser “engessadas”, inflexíveis à mudanças. Como já vimos aqui no portal HSM, em um artigo de Alexandre Freire (http://www.hsm.com.br/editorias/o-que-e-mais-importante-planejar-ou-exec...), “ater-se ao planejado não significa fechar os olhos às mudanças que acontecem no macro-ambiente. Ajustar o plano às alterações políticas, econômicas, tecnológicas e sociais é um pré-requisito para o sucesso da execução.”

Porém, não são fáceis as tarefas de fortalecer a integração entre as equipes, disseminar informações e promover disciplina quando a empresa não possui líderes com conhecimento suficiente para tanto.

Como mostra o livro de Larry Bossidy e Ram Charam, “Execução” (2006), o nível de conhecimento de um líder para saber repassar a visão estratégica da empresa aos seus liderados e colocar o planejamento em prática é essencial  e pode até mesmo se tornar um diferencial competitivo da empresa. "Qualquer líder de negócios, em qualquer empresa ou qualquer nível, precisa dominar a disciplina da execução. Se você colocá-la em prática em sua empresa, saberá que está produzindo melhores resultados."

A preocupação em se colocar a gestão de pessoas até mesmo na frente da gestão financeira é algo que vem tomando forma aos poucos nas empresas nacionais, segundo o professor do PROCED (Programa de

Capacitação de Empresas em Desenvolvimento da FIA), Antonio Paulo Lage Terassovich. “O maior erro que uma empresa pode cometer, por exemplo, é dar aumento para um funcionário que está insatisfeito no trabalho. É como dar água do mar para quem está com sede. Na verdade, é preciso aprender a lidar com o lado humano daquele trabalhador”, afirma.

O professor ainda lista quais são os três itens fundamentais, segundo ele, para que a execução de um planejamento estratégico aconteça com sucesso:

Pessoas: “um dos passos é entender a cultura da empresa e estabelecer a equipe necessária para a implementação. Por exemplo, uma empresa de marketing, mais dinâmica, requer profissionais com perfil diferente daqueles profissionais que trabalham em uma indústria de cimento, com processos de trabalho mais calmos.”

Processo: “para sair do estágio em  que está para o estágio futuro, toda estratégia deve ter metas e estas metas necessitam de prazos e de um responsável pela sua execução.”

Tecnologia: “é preciso investir em recursos tecnológicos que atendam a demanda de diferentes áreas da empresa, como tecnologias de gestão financeira, de pessoas e de marketing. Assim, todas as equipes poderão andar no ritmo exigido pelo planejamento.”

O BRASIL É UM PAÍS DE VINHOS!

Apesar de ainda jovem no universo vitivinícola mundial, nacionalmente já podemos destacar o desenvolvimento da nossa produção. Na própria Expovinis, a cada ano o número de vinícolas brasileiras participantes aumenta e bate recorde, este ano foram mais de 40, representando as regiões produtoras nacionais: Rio Grande do Sul (Serra e Campanha Gaúcha), Santa Catarina (Serra) e Vale dos São Francisco (Pernambuco e Bahia).

Mas não só em volume a produção brasileira tem crescido. A qualidade nacional também tem melhorado significativamente. Os espumantes continuam sendo o carro-chefe da bandeira nacional, alcançando recordes de venda. São vinhos ideais para o nosso clima, feitos com uvas que se adaptaram bem ao terroir brasileiro e que têm ganhado em complexidade à medida que os produtores ganham experiência.

No ano passado a Miolo Wine Group e a Salton compraram grandes extensões de terra na Campanha Gaúcha, que na década de 70 era utilizada basicamente para o pastoreio de gado. Obviamente as duas grandes sabiam o que estavam fazendo. O terroir da Campanha, diferente da Serra, é bem mais propício para a produção de uvas tintas. O solo plano facilita e barateia a logística de plantio e colheita, enquanto o inverno rigoroso e o verão quente e seco são ideais para as parreiras.

Pra se ter uma ideia em 2010 foi criada a Associação dos Produtores da Campanha Gaúcha, este ano já são 15 vinícolas na região e que se organizaram para expor na Expovinis em um único grande espaço, mostrando a ampliação do setor. A promessa é de que com esse novo terroir, o vinho tinto brasileiro mude seu sabor e ganhe mais personalidade, vale frisar que a safra de 2011 já está sendo considerada uma das melhores na região.

Outro destaque na Expovinis foi a apresentação dos rótulos e regras da primeira Denominação de Origem (D.O.) brasileira. A D.O. Vale dos Vinhedos serve para estipular normas para a produção local, mantendo assim uma uniformidade de qualidade e identidade dos vinhos feitos no Vale. Os cultivares autorizados para receberem o título de D.O. devem ser de Merlot, como uva emblemática, e Cabernet Sauvignon, C. Franc e Tannat como complementares. Para os brancos a Chardonnay é a casta principal, sendo a Riesling Itálico a complementar. Os espumantes (brancos e rosados) só podem ser feitos com Chardonnay e/ou Pinot Noir como emblemáticas e a Riesling Itálico como variedade auxiliar. Ainda para os espumantes o único processo permitido de fabricação é o tradicional, ou Champenoise, o mesmo dos Champagnes. Para receber o título da D.O. as uvas devem ter sua origem comprovada na região demarcada e todos os vinhos passam por análises físico-químicas e sensoriais de um Comitê de Degustação. Até agora sete vinícolas já conseguiram aprovação para D.O., são elas: Almaúnica, Dom Cândido, Pizzato, Peculiare, Miolo, Terragnolo e Casa Valduga.

Apesar de ainda difíceis de encontrar fora da região Sul do país, os vinhos de altitude da Serra Catarinense são uma grande promessa do mercado brasileiro. Produzidos a mais de mil metros de altitude, estes rótulos, mesmo os mais jovens, já tem notas de evolução destacadas e complexidade notável. Além de tintos, roses, brancos e espumantes, na Serra foi elaborado o primeiro Ice Wine brasileiro, da Pericó, e durante a feira foi lançado o primeiro Passito nacional, feito pela Santa Augusta. A dificuldade em se encontrar estes vinhos, mesmo em São Paulo, se dá basicamente por serem produtores pequenos, geralmente familiares, que ainda não tem nem produção e nem logística adequada para alcançarem o mercado nacional. Este ano as vinícolas locais se reuniram através da sua associação, a ACAVITIS, e criaram a COOPERVITIS, uma cooperativa que vai focar na venda e distribuição dos vinhos produzidos na Serra Catarinense, facilitando o acesso a estes produtos.

O Expovinis Brasil é o maior painel vitivinícola da América Latina e está entre os 10 eventos do setor mais importantes do mundo. Em 2011 foram mais de 400 expositores e cerca de 20 mil pessoas passaram por lá.

3 Fatores críticos que destroem a competição sadia nas empresas

Dácio Campos, comentarista de tênis da SporTv, há uns 3 anos afirmava pausadamente e com muita ênfase: "Guardem esse nome: é Djo-ko-vic". Agora, ao ver Novak Djokovic ganhar de forma magistral o mais importante torneio de tênis do mundo, Wimbledon, materializa ali na partida final a relevância da competição como forma de desenvolvimento humano. Durante anos Djokovic jogou com Nadal e Federer e suas chances de vencê-los era reduzida. De forma consistente os padrões de jogo, físico e mental dele aprimoraram-se e agora é o atleta a ser batido nas quadras. Acrescente-se o fato de que compartilha o histórico momento em que vivem aquele que é considerado o maior tenista de todos os tempos, Federer; e um dos mais fortes atletas mentais da história, Nadal; seu feito ganha dimensões épicas. Na raiz da competição estão a cooperação e a generosidade. Se você e eu competimos, então há o compromisso de que jogarei com você e darei o meu melhor e espero que você faça o mesmo. E ao darmos o nosso melhor, cooperamos para nos aprimorarmos. Generosidade porque não há vitória ou derrota eterna e enquanto nos dispusermos a jogar, estaremos sempre evoluindo. Como Federer, Nadal e agora Djokovic nesses anos fantásticos que vivemos no tênis. Essa é a competição sadia. Aquela que desenvolve pessoas. Entretanto, quando olhamos nas empresas, é evidente que os profissionais temem a competição dentro delas. O estresse, as injustiças, as deslealdades e ausência de regras degeneram a competição para ações destrutivas e por vezes auto-destruidoras das próprias pessoas e de suas carreiras profissionais. Avaliando as razões, três são determinantes: 1) Favorecimento desleal: quantas vezes não vemos se abrirem oportunidades relevantes de projetos ou processos de contratação e muitos profissionais qualificados, inclusive de dentro da empresa, serem descartados por "não cumprirem as exigências do cargo". Logo depois se anuncia o vencedor: um amigo de longa data daquele que está contratando. Evidentemente, com toda a preparação esperada. Assim como em um jogo em que o favorecimento de um atleta desanima os demais, nas empresas, favorecimentos desanimam e tiram o desejo dos profissionais de se desenvolverem. Sou extremamente a favor de networking, marketing pessoal e habilidades política e de influência. Mas, desde que sejam usadas de forma limpa por profissionais que são reconhecidamente de excelência em tudo que fazem. 2) Líderes desonestos: chefes que não são claros quanto aos propósitos e objetivos da empresa, do departamento ou de uma determinada tarefa. Que não sabem esclarecer planos de ação e, principalmente, são incapazes de declarar seus critérios de decisão, criam um ambiente de desânimo, descrença e insegurança a todos. Bons líderes desenvolvem bons líderes, não bons seguidores. Um chefe arbitrário cria um senso de individualismo e auto-sobrevivência a todos que estão abaixo de si, preocupados mais em se manter empregados do que em se desenvolver e produzir cada vez mais resultados para a empresa e seus clientes. 3) Discurso e prática desconectados. Empresas que possuem valores, missão e visão escritos em uma placa na sua recepção, mas cujos líderes não conseguem transformá-los em ações práticas produzem como resultado uma rotina trágica de decepções e desmotivação. A cultura de uma empresa que não está expressa nos comportamentos de seus líderes, nos sistemas e nos símbolos dela é uma cultura moribunda. Assim, uma companhia diz que valoriza a satisfação dos clientes; mas seus profissionais são bonificados somente por vendas. Ou deseja a meritocracia, mas na verdade aceita que resultados sejam maquiados em processos e sistemas para que pessoas apareçam bem na foto da auditoria. E ainda existem aquelas que declaram que desejam que os profissionais se sintam responsáveis por suas ações, mas na verdade usam esse discurso para culpá-los por erros de natureza estratégica. Não há como se criar um processo sadio de competição e desenvolvimento de talentos em empresas com esses graves equívocos. Desenvolver pessoas, especialmente novos líderes, deve ser um propósito permanente em toda organização. Ela somente poderá existir daqui 5, 10 ou 20 anos se tiver líderes formados de forma consistente, com ética, valores e propósitos elevados. O mundo e as pessoas estariam em melhor situação se fossem desenvolvidos dessa forma. Muitos dos problemas que enfrentamos hoje na economia mundial, por exemplo, são resultados de líderes executivos sem caráter que preferiram a fraude à excelência. Optaram pelo resultado a qualquer custo e pela ausência de ética na condução de seus negócios. Não se formam boas pessoas em ambientes com esses fundamentos. Vida longa a Djokovic, Nadal e Federer, que seus exemplos de competição sadia e ética sejam fomentados para preencher cada vez mais o propósito de prepararmos e formarmos pessoas e empresas campeãs. Vamos em frente! Para me seguir no twitter: @silviocelestino

Inovar para marcar a diferença

A falta de fomento à inovação torna as empresas espanholas pouco competitivas no mercado mundialPor Alejandro Suárez*

Em plena crise econômica mundial, em que a concorrência entre empresas pode chegar a ser uma batalha de vida ou morte, existe um conceito-chave que nos permite não só a diferenciação, mas também o crescimento e o desenvolvimento de uma vantagem competitiva em relação a outras empresas e países. É a inovação. 

Historicamente, o meu país, a Espanha, não foi inovador nos últimos 50 anos. Longe disso: um dos maiores buracos negros das empresas espanholas são paupérrimos resultados de inovação e desenvolvimento, especialmente no que diz respeito às pequenas e às médias empresas. Para começar, observo uma confusão no conceito. Inovar é, segundo o dicionário, “a criação e a modificação de um produto, assim como sua introdução no mercado”. No meu país, as iniciativas destinadas a inovar muitas vezes acabam aplicando e imitando os modelos gestados e validados internacionalmente para usá-los ao mercado local. Ou seja, são raras as vezes que empresas espanholas obtêm resultados em inovação e desenvolvimento; limitamo-nos a importar tecnologia e clonar idéias do exterior 12 ou 24 meses depois. Falo muito da Espanha, já que é o caso que mais conheço, mas o mesmo se poderia extrapolar para muitas outras empresas da América Latina. Esse é um dos tendões de Aquiles de nossas empresas: pouco risco, pouco investimento em inovação e, nas raras ocasiões que esta existe (como no caso de algumas universidades espanholas), fica limitada a um exercício teórico sem vocação nem futuro comercial, que normalmente termina numa gaveta, sem cumprir o que deveria ser seu objetivo: acabar um ciclo de comercialização e produção. Muitas vezes a administração pública se esforça em fomentar, por intermédio de todo tipo de ajuda e subvenção, tudo o que representa inovação, mas o resultado é bastante limitado hoje em dia. O culpado? Possivelmente a falta de cultura empreendedora e inovadora, uma busca do resultado econômico imediato e, normalmente, a mão do capital de risco, que ironicamente oferece pouco “capital” e literalmente nenhum “risco”. Sem essa última variável não há a possibilidade de a empresa particular inovar, já que não se pode permitir viver unicamente dos próprios fundos e subvenções. A inovação representa uma aposta e deve ser decidida e sustentada, especialmente no médio prazo, se o que se quer são resultados minimamente interessantes. Um dos fatores mais significativos para medir a inovação de um país é o número de patentes solicitadas. Esse indicador mostra, há algum tempo, um movimento de novas tendências no Japão, no mercado anglo-saxão e no nordeste da Ásia, que cresce rapidamente. Segundo os relatórios da Organização Mundial de Propriedade Intelectual, o Japão é o país que, em 2005 (último ano em que se dispõe de estudos globais), teve o maior número de patentes per capita, com 2.876 por cada milhão de habitantes. Meu país encontra-se a anos-luz disso, no posto 25, atrás de países como Ucrânia, Cingapura e Cazaquistão. A Espanha tem 70 patentes para cada milhão de habitantes e crescimento anual moderado, de 4%, inferior à média mundial. Isso nos faz a cada ano cair na lista da inovação, frente a países como a China, que tem enormes crescimentos no número de patentes, com taxas maiores que 40% por ano. A maior parte dos países da América Latina está ainda mais atrás. Cabe destacar que esse não é um problema econômico, mas sim um problema cultural e conceitual. Não há “cultura de inovação”. De todos os indicadores analisados pela União Europeia, ressalta-se o denominado “espírito empreendedor”, chave para forçar a inovação e a criação de companhias, onde meu país cai no desastroso posto 22 entre os 25 da UE. A crise econômica deve ser entendida e vista como a desculpa perfeita para abrir os olhos, inovar, desenvolver departamentos de inovação e estabelecer, por fim, sinergias e vínculos entre organismos inovadores por natureza, como certas universidades. Está em nossas mãos reverter em poucos anos a situação e colocar nosso país num ponto de vista competitivo real com os países do nosso entorno. Espero que, na Espanha, possamos abrir os olhos. No Brasil, também. * Alejandro Suárez Sánchez-Ocaña é empresário do setor de tecnologia na Espanha e no Brasil. É CEO do Rede de Blogs Lazer e da Ocio Networks - www.alejandrosuarez.com.br