Os intelectuais no pós-lulismo

Os intelectuais no pós-lulismo

Os sete mitos da inovação na crise

Ao contrário do que muitas empresas fazem, tempo de crise não é momento para cortar custos e demitir

Por Maximiliano Carlomagno e Felipe Ost Scherer

A crise como todos já sabemos pode ser momento de ameaças, mas também de oportunidades. No entanto, a maioria das empresas, conforme pesquisa recente da Mckinsey, tem optado por não mudar sua estratégia, optando por pequenos avanços nos produtos existentes com foco nos clientes atuais.

SAIBA MAIS

Abaixo elencamos uma série de mitos sobre inovação em tempos de crise para que você e sua empresa possam responder adequadamente a atual crise e garantir a competitividade futura de seu negócio.

Mais do que isso, em tempos de crise muitas empresas parecem ter olhos apenas para reduções de custos e cortes de pessoal, esquecendo que as crises são passageiras e que muitas empresas se fortalecem nesse momento. O Google é um caso clássico de empresa que cresceu após o estouro da chamada “bolha das empresas pontocom”.

Uma série de mitos se consolida em tempos de crise propagados por "especialistas" que generalizam os problemas e também as soluções, esquecendo que a gestão é uma ciência contextual na qual cada situação apresenta diferentes desafios e enseja diferentes soluções

1. Crise é momento de alto risco: Com certeza, mas lembre-se de que o risco está diretamente associado ao nível de incerteza e a exposição que temos a tais incertezas. Ao invés de “ir com toda sede ao pote” a empresa pode adotar a Experimentação como forma de aprender rápido com baixo custo até que o nível de incerteza seja menor. Dessa forma é possível reduzir significativamente o risco sem deixar de explorar novos caminhos. 

2. Crise é momento de olhar para dentro: Pelo contrário, nessa situação parceiros, fornecedores e até concorrentes estão buscando as mais variadas soluções. É hora de aplicar os conceitos de inovação aberta como forma de ampliar os recursos limitados de que a organização dispõe e reduzir o risco dos investimentos necessários. 

3. Crise é momento de esquecer a inovação e focar no core business: Depende. Se sua empresa tem um core business controlado ou mesmo saturado esse é o melhor momento para ampliar as fronteiras do core business e inovar na criação de novos negócios. Contudo, se sua empresa tem um core business fragilizado ou sob ataque de terceiros é o momento de direcionar os investimentos de inovação para otimização do núcleo a partir de inovações de processo, organização, cadeia de fornecimento entre outros tipos de inovações disponíveis. 

4. Crise é momento de muita análise antes do investimento: Pelo contrário. O nível de incerteza torna o processo de análise ex-ante quase um exercício de futurologia. A melhor forma de lidar com tal incerteza é investir pouco, aprender muito e ir refinando as apostas a medida que o nível de incerteza diminui. Para isso é preciso dominar a Experimentação, uma das principais fases do processo de inovação. 

5. Crise é momento de não mudar os projetos de inovação: Também depende. Nesse caso é preciso analisar o seu portifólio de projetos e idéias de potencial inovador para tomar as melhores decisões. O primeiro passo é avaliar o portifolio que a empresa dispõe para encontrar o equilíbrio adequado entre os projetos de curto e longo prazo. Nesse momento pode ser o caso de acelerar projetos de retorno mais rápido sem deixar de investir em alguns grandes projetos de alto impacto. 

6. Crise é momento de boca fechada: Crise é momento de comunicação interna intensa. Um dos produtos da crise, especialmente para gestão da inovação, é uma queda da confiança dos profissionais sobre a continuidade dos investimentos e apostas da empresa. Quanto mais comunicar o seu direcionamento maior será a confiança dos envolvidos. 

7. Crise é hora de cortar investimentos de inovação: Um dos principais efeitos da crise é a redução de orçamento para os projetos de médio e longo prazo. Uma forma de garantir atenção para inovação é separar investimentos do orçamento especificamente para esse fim com espectro de 2 a 3 anos sem que possam ficar suscetíveis as flutuações de mercado. Outra alternativa é desenvolver novas fontes de recursos junto a clientes, parceiros, fornecedores e os organismos de fomento existentes.

Questione as soluções genéricas. Analise a realidade da sua empresa. Perceba como a inovação pode colocar sua empresa no caminho da competitividade futura. Se optar por inovar tenha cuidado com os Mitos. Embaixo deles podem haver oportunidades para melhorar a produtividade da inovação na crise.

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Maximiliano Carlomagno é Diretor da Innoscience, mestre em administração e professor de graduação e MBA do IBGEN. Felipe Ost Scherer é Diretor da Innoscience, mestre em administração e professor de graduação da ESPM e MBA do IBGEN. 

Especialistas apontam dez práticas que podem destruir um pequeno negócio!

O empreendedor que começa seu negócio normalmente espera problemas, como os entraves burocráticos e as dificuldades financeiras dos primeiros meses. 

Mas o pequeno empresário corre outros riscos, muitas vezes não tão óbvios.

Veja a lista das principais armadilhas apontadas por quem entende do assunto para manter o sucesso de um pequeno negócio:

1) Contratar pessoas baratas

"Esse não é nem risco, é certeza de derrota", diz Hélio Rodrigues da Costa, professor da Fundação Getúlio Vargas do Rio (FGV-RJ).

Para o especialista, muitas vezes uma pessoa qualificada para a vaga faz o trabalho de dois ou três funcionários. "É preciso identificar onde na empresa você precisa de pessoas-chave [e investir nisso]", diz Costa.

Reinaldo Miguel Messias, consultor do SEBRAE de São Paulo, vai além: "Se você pagar a média do mercado para contratar alguém que está do lado de fora [desempregado], você vai pegar os funcionários que as outras empresas não quiseram", diz ele.

A solução, para o especialista, é pagar mais para tirar bons funcionários de outras empresas.

2) Não reter funcionários e perder conhecimento humano

Esse risco é unânime entre os especialistas e, segundo eles, uma das maiores dificuldades de qualquer empresa é reter bons funcionários. "Hoje em dia é muito difícil achar pessoas comprometidas", diz Ana Lígia Finamor, professora da FGV-RJ.

Hélio Rodrigues da Costa alerta também que o conhecimento na empresa não pode ficar ligado a uma pessoa ou a um grupo de pessoas, para que o negócio não corra risco caso elas saiam.

Ou seja: é preciso evitar aquelas situações em que há tarefas que "só fulano sabe fazer". "As empresas treinam pessoas, mas têm poucos mecanismos para reter o conhecimento delas", diz o professor.

3) Não pagar funcionários e tributos dentro da legalidade

Para Messias, não pagar os direitos trabalhistas ou tributos e outras obrigações em dia é "um empréstimo a longo prazo", já que quase inevitavelmente a empresa vai ter que pagá-los posteriormente e em valor maior.

4) Não trocar fechaduras e cadeados e checar estuque do teto para evitar assaltos

Quando o empresário começa o negócio, alugando uma loja ou galpão, é preciso ficar atento à segurança. "Você não sabe quem alugou o imóvel antes", diz o consultor do SEBRAE, então é preciso trocar fechaduras e cadeados das portas.

O consultor do SEBRAE também aconselha que os empresários examinem o estuque do teto, para ver se ele é facilmente quebrável, pois ladrões podem entrar retirando telhas e roubar mercadorias e dinheiro. 

5) Não respeitar a privacidade do cliente

O empreendedor deve ter cuidado com as boas intenções: às vezes, ao enviar cartões, presentes ou outras gentilezas à casa do cliente, pode causar problemas a ele, já que a compra feita pode ser uma surpresa para alguém ou mesmo um segredo.

Messias dá um exemplo: "O sujeito compra um carro e a concessionária manda flores para a casa dele agradecendo pela compra. O problema é que o sujeito é casado e o carro comprado não era para a família, e sim para outra pessoa."

6) Comprar para você, não para o cliente

O empresário precisa pesquisar e conhecer o gosto do cliente e fazer as compras com fornecedores de acordo com isso, e não com seu gosto pessoal, alerta o consultor do SEBRAE.

7) Colocar todos os ovos na mesma cesta

Uma situação frequente quando o empreendedor está começando os negócios é depender muito de um único cliente ou fornecedor. A situação deve ser evitada: "É um risco muito grande", diz Messias.

8) Não calcular todos os custos

Tanto antes de abrir o negócio, para preparar o imóvel, fazer contratações e formar estoque, quanto depois, com a empresa funcionando, é muito frequente que os empresários tenham problemas para estimar seus custos.

"Normalmente, a pessoa tem uma idéia, mas depois se surpreende com todos os gastos que precisam ser feitos", diz Costa, da FGV. Resultado: margem de lucro menor e ainda mais dificuldades para a pequena empresa.

9) Não se relacionar bem com fornecedores

"O fornecedor deve ser seu parceiro, ele vai te dar dicas de tendências, de estoque etc. Você vai ter vantagens", diz Messias, do SEBRAE. 

10) Usar boas práticas sem adaptá-las à sua empresa

"Um dos maiores erros do pequeno empresário é pegar boas práticas que existem é achar que elas servem para todo mundo", diz o professor da FGV-RJ. "É preciso entender a lógica por trás da prática e adaptá-la à sua empresa."

Por exemplo, o sistema de pagamentos usado por uma grande empresa de mineração pode ser um exemplo de boa prática, mas dificilmente fará sentido para uma pequena padaria usá-lo.

Fonte: G1 - Paula Leite

Bons negócios no YouTube

Neste canal, a atenção deve ser voltada para a unidade de linguagem, que deve estar de acordo com as estratégias comunicacionais da empresa também em outros canais. Saiba mais.

Apesar de o YouTube ser o maior canal de compartilhamento de vídeos em formato digital da internet, muitas empresas ainda não têm conhecimento de como tirar proveito dessa ferramenta de comunicação de massa, dentro do universo corporativo.  Diante de um volume de mais de 24 horas de vídeos postados a cada minuto, o melhor caminho para se destacar dentro do portal é através da criação de um canal oficial das empresas, de forma a ajudar o consumidor a identificar os vídeos efetivamente institucionais. Grandes empresas e instituições estão utilizando a plataforma como um meio inovador de comunicação. Beto Carreiro World, Greenpeace e Ambev fazem uma comunicação mais convencional, utilizando o canal como uma extensão dos veículos tradicionais. Já a Brastemp, o Santander e até mesmo a campanha das Olimpíadas Rio 2016 utilizam as ferramentas digitais para maximizar o impacto em seus planos de mídia, de maneira inovadora e conceitual. O canal do Beto Carreiro World, por exemplo, possui 81 vídeos, totalizando 1.288.279 visualizações. No caso da Brastemp, um único filme, “O dia em que um sorriso parou São Paulo”, obteve mais de dois milhões de visualizações. Nos dois casos, a repercussão no YouTube acaba sendo disseminada em outras redes sociais, aumentando a visibilidade das marcas junto ao consumidor. Um bom exemplo é o banco Santander que, desde novembro de 2009, adotou uma política de relacionamento muito forte pela internet, no qual a empresa veicula campanhas com foco nas redes sociais ampliando seu relacionamento com os clientes. Com a presença marcante do apresentador Marcelo Tas em suas campanhas online, o canal da empresa conseguiu atingir um número de 273.660 visualizações. O número total de exibições do material enviado é de 367.726. No Twitter (@Santander_br), a empresa conta com mais de 23 mil seguidores e segue mais ou menos a mesma quantidade.  

Ou seja, de uma forma ou de outra as empresas precisam visualizar a melhor maneira de usufruir deste canal. A atenção deve ser voltada para a unidade de linguagem, que deve estar de acordo com as estratégias comunicacionais da empresa também em outros canais.

Elizangela Grigoletti (Gerente de inteligência e marketing da MITI)

Segurança das empresas nas redes sociais

O uso e a popularidade das redes sociais crescem diariamente. Muitas empresas utilizam estes sites para promover produtos, soluções e estreitar relacionamentos. Mas será que estas organizações sabem realmente como fazer o uso correto desses sites? E, principalmente, conseguem definir o que pode ou não ser publicado?

De acordo com o mais recente Relatório de Ameaças à Segurança na Internet da Symantec (o ISTR - versão XVI), cibercriminosos utilizaram as ferramentas de atualização de notícias, chamadas 'feed' e fornecidas por sites de redes sociais populares, para disparar ataques em massa. O estudo identificou ainda que em 2010, 65% dos links maliciosos em feeds de notícias observados pela Symantec usaram URLs encurtados. Destes, 73% foram clicados 11 vezes ou mais.
Neste cenário, a Symantec apresenta algumas dicas que podem proteger as valiosas informações de negócios das empresas:
•    Verifique o endereço do site de relacionamento e confira se o certificado de segurança não é suspeito, certificando-se de que você faz o login em serviços legítimos. Procure por "https" na barra de endereços do navegador, no lugar do "http".
•    Pense duas vezes antes de fornecer sua data de nascimento real ou outras informações confidenciais às redes sociais. Mesmo algumas informações que possam parecer inocentes, como nomes dos animais de estimação ou a rua em que você cresceu, podem ser usadas por criminosos inteligentes em ataques mais convincentes. 
•    Verifique regularmente as configurações de privacidade para ter certeza de que sua conta e informações estão seguras  com as regras originalmente selecionadas por você.
•    Não responda "SIM" quando for solicitado a gravar sua senha no computador. Em vez disso, use uma senha forte gravada na memória ou armazenada em um programa de gerenciamento de senhas seguras.
•    Não aceite solicitações para ser "amigo" ou "seguidor" de indivíduos que não conheça. 
•    Muito cuidado ao clicar em links presentes em mensagens; mesmo que de um "amigo" conhecido. É um método comum utilizado por invasores. Eles se passam por amigos e enviam mensagens perguntando algo como: "É você neste vídeo engraçado?"; quando na verdade não há vídeo algum. O  usuário que tenta abrir o arquivo do "vídeo" é infectado por um malware.
•    Nunca divulgue nas redes sociais mensagens que indiquem sua localização, especialmente se você estiver longe de casa. Também é desaconselhável publicar mensagens indicando que você estará longe de casa em uma data ou período específico, por exemplo, quando estiver de férias. 
•    Relate qualquer atividade suspeita ou potencialmente maliciosa aos administradores do site de relacionamento.
Sendo assim, antes de criar páginas nos sites de relacionamento, as empresas precisam pensar e estar atentas ao mercado, de forma a saber como agir na rede. Apesar de todos os benefícios, quando não utilizadas com cautela as redes sociais podem trazer preocupações para as organizações. As companhias precisam considerar o que pode ser divulgado, estabelecer políticas, ter ferramentas de controle para captação dos dados veiculados e educar os funcionários sobre a postura nas mídias sociais. Assim, podem compartilhar com clientes e outros públicos suas novidades com mais interatividade e dinamismo.

Do papel para a prática

O que pode ter dado errado quando o planejamento estratégico não sai do papel?

Pesquisas de mercado, definição de missão, valores, objetivos, análise SWOT. Todas as etapas para elaboração do planejamento estratégico da empresa foram seguidas à risca, mas agora, um ano depois, se percebe que as mudanças ali previstas continuam somente no papel. Mas, o que deu errado? Grandes e até mesmo médias empresas já conseguem enxergar a importância do planejamento estratégico como forma de organizar processos, controlar metas e facilitar tomadas de decisão.

Porém, o fato é que, ainda assim, há uma grande dificuldade em se colocar em prática o que de fato foi planejado. A revista Fortune, após uma pesquisa com consultores, publicou que menos de 10% das estratégias são executadas com sucesso nas empresas.

Para o diretor da consultoria FBDE Nexion, Denis Mello, essa dificuldade acontece porque grande parte das empresas não se prepara culturalmente para a execução do PE. “Elas se esquecem da principal fase, a que precede a implantação. É nesse momento que a empresa deve conceituar o planejamento desde a diretoria até as bases, para que todos saibam qual é o papel de cada um nesse processo.”

Promover ações como reuniões e workshops ajuda a integrar as equipes em prol de objetivos comuns do planejamento estratégico. E nessa hora, ter uma comunicação interna competente, que ajude na disseminação das informações, ajuda muito. “Porém, quando ações como estas não ocorrem, cada área passa a tratar o PE como uma lista de tarefas, pois não conseguem compreender sua verdadeira dimensão”, afirma o consultor.

Ainda segundo Mello, outro obstáculo encontrado pelas empresas vem da própria elaboração errada do planejamento estratégico. Comumente, o PE é elaborado como um simples plano de metas, sem levar em conta aspectos mais densos da organização. “Um bom planejamento deve ser um documento objetivo e profundo, que transporte o pensamento da empresa e de seus acionistas. Além disso, ele deve estar permanentemente em cima da mesa de cada um, e ser utilizado como principal ferramenta de trabalho”, conclui.

Segundo aponta o livro de Henry Mintzberg, Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico (2008), durante a fase de elaboração do PE, “se os formuladores ficarem mais perto de sua implementação (o que é típico dos empresários), ou se os implementadores tiverem mais influência sobre a formulação, talvez possa haver sucessos maiores na formulação de estratégia.”

Além disso, outro ponto fundamental na hora de tirar o planejamento estratégico do papel é a disciplina com que cada integrante da equipe irá encará-lo. Não adianta ter o documento pronto, se ele não for realmente absorvido no dia a dia da empresa.

Porém, isso não significa que as estratégias devam ser “engessadas”, inflexíveis à mudanças. Como já vimos aqui no portal HSM, em um artigo de Alexandre Freire (http://www.hsm.com.br/editorias/o-que-e-mais-importante-planejar-ou-exec...), “ater-se ao planejado não significa fechar os olhos às mudanças que acontecem no macro-ambiente. Ajustar o plano às alterações políticas, econômicas, tecnológicas e sociais é um pré-requisito para o sucesso da execução.”

Porém, não são fáceis as tarefas de fortalecer a integração entre as equipes, disseminar informações e promover disciplina quando a empresa não possui líderes com conhecimento suficiente para tanto.

Como mostra o livro de Larry Bossidy e Ram Charam, “Execução” (2006), o nível de conhecimento de um líder para saber repassar a visão estratégica da empresa aos seus liderados e colocar o planejamento em prática é essencial  e pode até mesmo se tornar um diferencial competitivo da empresa. "Qualquer líder de negócios, em qualquer empresa ou qualquer nível, precisa dominar a disciplina da execução. Se você colocá-la em prática em sua empresa, saberá que está produzindo melhores resultados."

A preocupação em se colocar a gestão de pessoas até mesmo na frente da gestão financeira é algo que vem tomando forma aos poucos nas empresas nacionais, segundo o professor do PROCED (Programa de

Capacitação de Empresas em Desenvolvimento da FIA), Antonio Paulo Lage Terassovich. “O maior erro que uma empresa pode cometer, por exemplo, é dar aumento para um funcionário que está insatisfeito no trabalho. É como dar água do mar para quem está com sede. Na verdade, é preciso aprender a lidar com o lado humano daquele trabalhador”, afirma.

O professor ainda lista quais são os três itens fundamentais, segundo ele, para que a execução de um planejamento estratégico aconteça com sucesso:

Pessoas: “um dos passos é entender a cultura da empresa e estabelecer a equipe necessária para a implementação. Por exemplo, uma empresa de marketing, mais dinâmica, requer profissionais com perfil diferente daqueles profissionais que trabalham em uma indústria de cimento, com processos de trabalho mais calmos.”

Processo: “para sair do estágio em  que está para o estágio futuro, toda estratégia deve ter metas e estas metas necessitam de prazos e de um responsável pela sua execução.”

Tecnologia: “é preciso investir em recursos tecnológicos que atendam a demanda de diferentes áreas da empresa, como tecnologias de gestão financeira, de pessoas e de marketing. Assim, todas as equipes poderão andar no ritmo exigido pelo planejamento.”

O BRASIL É UM PAÍS DE VINHOS!

Apesar de ainda jovem no universo vitivinícola mundial, nacionalmente já podemos destacar o desenvolvimento da nossa produção. Na própria Expovinis, a cada ano o número de vinícolas brasileiras participantes aumenta e bate recorde, este ano foram mais de 40, representando as regiões produtoras nacionais: Rio Grande do Sul (Serra e Campanha Gaúcha), Santa Catarina (Serra) e Vale dos São Francisco (Pernambuco e Bahia).

Mas não só em volume a produção brasileira tem crescido. A qualidade nacional também tem melhorado significativamente. Os espumantes continuam sendo o carro-chefe da bandeira nacional, alcançando recordes de venda. São vinhos ideais para o nosso clima, feitos com uvas que se adaptaram bem ao terroir brasileiro e que têm ganhado em complexidade à medida que os produtores ganham experiência.

No ano passado a Miolo Wine Group e a Salton compraram grandes extensões de terra na Campanha Gaúcha, que na década de 70 era utilizada basicamente para o pastoreio de gado. Obviamente as duas grandes sabiam o que estavam fazendo. O terroir da Campanha, diferente da Serra, é bem mais propício para a produção de uvas tintas. O solo plano facilita e barateia a logística de plantio e colheita, enquanto o inverno rigoroso e o verão quente e seco são ideais para as parreiras.

Pra se ter uma ideia em 2010 foi criada a Associação dos Produtores da Campanha Gaúcha, este ano já são 15 vinícolas na região e que se organizaram para expor na Expovinis em um único grande espaço, mostrando a ampliação do setor. A promessa é de que com esse novo terroir, o vinho tinto brasileiro mude seu sabor e ganhe mais personalidade, vale frisar que a safra de 2011 já está sendo considerada uma das melhores na região.

Outro destaque na Expovinis foi a apresentação dos rótulos e regras da primeira Denominação de Origem (D.O.) brasileira. A D.O. Vale dos Vinhedos serve para estipular normas para a produção local, mantendo assim uma uniformidade de qualidade e identidade dos vinhos feitos no Vale. Os cultivares autorizados para receberem o título de D.O. devem ser de Merlot, como uva emblemática, e Cabernet Sauvignon, C. Franc e Tannat como complementares. Para os brancos a Chardonnay é a casta principal, sendo a Riesling Itálico a complementar. Os espumantes (brancos e rosados) só podem ser feitos com Chardonnay e/ou Pinot Noir como emblemáticas e a Riesling Itálico como variedade auxiliar. Ainda para os espumantes o único processo permitido de fabricação é o tradicional, ou Champenoise, o mesmo dos Champagnes. Para receber o título da D.O. as uvas devem ter sua origem comprovada na região demarcada e todos os vinhos passam por análises físico-químicas e sensoriais de um Comitê de Degustação. Até agora sete vinícolas já conseguiram aprovação para D.O., são elas: Almaúnica, Dom Cândido, Pizzato, Peculiare, Miolo, Terragnolo e Casa Valduga.

Apesar de ainda difíceis de encontrar fora da região Sul do país, os vinhos de altitude da Serra Catarinense são uma grande promessa do mercado brasileiro. Produzidos a mais de mil metros de altitude, estes rótulos, mesmo os mais jovens, já tem notas de evolução destacadas e complexidade notável. Além de tintos, roses, brancos e espumantes, na Serra foi elaborado o primeiro Ice Wine brasileiro, da Pericó, e durante a feira foi lançado o primeiro Passito nacional, feito pela Santa Augusta. A dificuldade em se encontrar estes vinhos, mesmo em São Paulo, se dá basicamente por serem produtores pequenos, geralmente familiares, que ainda não tem nem produção e nem logística adequada para alcançarem o mercado nacional. Este ano as vinícolas locais se reuniram através da sua associação, a ACAVITIS, e criaram a COOPERVITIS, uma cooperativa que vai focar na venda e distribuição dos vinhos produzidos na Serra Catarinense, facilitando o acesso a estes produtos.

O Expovinis Brasil é o maior painel vitivinícola da América Latina e está entre os 10 eventos do setor mais importantes do mundo. Em 2011 foram mais de 400 expositores e cerca de 20 mil pessoas passaram por lá.

3 Fatores críticos que destroem a competição sadia nas empresas

Dácio Campos, comentarista de tênis da SporTv, há uns 3 anos afirmava pausadamente e com muita ênfase: "Guardem esse nome: é Djo-ko-vic". Agora, ao ver Novak Djokovic ganhar de forma magistral o mais importante torneio de tênis do mundo, Wimbledon, materializa ali na partida final a relevância da competição como forma de desenvolvimento humano. Durante anos Djokovic jogou com Nadal e Federer e suas chances de vencê-los era reduzida. De forma consistente os padrões de jogo, físico e mental dele aprimoraram-se e agora é o atleta a ser batido nas quadras. Acrescente-se o fato de que compartilha o histórico momento em que vivem aquele que é considerado o maior tenista de todos os tempos, Federer; e um dos mais fortes atletas mentais da história, Nadal; seu feito ganha dimensões épicas. Na raiz da competição estão a cooperação e a generosidade. Se você e eu competimos, então há o compromisso de que jogarei com você e darei o meu melhor e espero que você faça o mesmo. E ao darmos o nosso melhor, cooperamos para nos aprimorarmos. Generosidade porque não há vitória ou derrota eterna e enquanto nos dispusermos a jogar, estaremos sempre evoluindo. Como Federer, Nadal e agora Djokovic nesses anos fantásticos que vivemos no tênis. Essa é a competição sadia. Aquela que desenvolve pessoas. Entretanto, quando olhamos nas empresas, é evidente que os profissionais temem a competição dentro delas. O estresse, as injustiças, as deslealdades e ausência de regras degeneram a competição para ações destrutivas e por vezes auto-destruidoras das próprias pessoas e de suas carreiras profissionais. Avaliando as razões, três são determinantes: 1) Favorecimento desleal: quantas vezes não vemos se abrirem oportunidades relevantes de projetos ou processos de contratação e muitos profissionais qualificados, inclusive de dentro da empresa, serem descartados por "não cumprirem as exigências do cargo". Logo depois se anuncia o vencedor: um amigo de longa data daquele que está contratando. Evidentemente, com toda a preparação esperada. Assim como em um jogo em que o favorecimento de um atleta desanima os demais, nas empresas, favorecimentos desanimam e tiram o desejo dos profissionais de se desenvolverem. Sou extremamente a favor de networking, marketing pessoal e habilidades política e de influência. Mas, desde que sejam usadas de forma limpa por profissionais que são reconhecidamente de excelência em tudo que fazem. 2) Líderes desonestos: chefes que não são claros quanto aos propósitos e objetivos da empresa, do departamento ou de uma determinada tarefa. Que não sabem esclarecer planos de ação e, principalmente, são incapazes de declarar seus critérios de decisão, criam um ambiente de desânimo, descrença e insegurança a todos. Bons líderes desenvolvem bons líderes, não bons seguidores. Um chefe arbitrário cria um senso de individualismo e auto-sobrevivência a todos que estão abaixo de si, preocupados mais em se manter empregados do que em se desenvolver e produzir cada vez mais resultados para a empresa e seus clientes. 3) Discurso e prática desconectados. Empresas que possuem valores, missão e visão escritos em uma placa na sua recepção, mas cujos líderes não conseguem transformá-los em ações práticas produzem como resultado uma rotina trágica de decepções e desmotivação. A cultura de uma empresa que não está expressa nos comportamentos de seus líderes, nos sistemas e nos símbolos dela é uma cultura moribunda. Assim, uma companhia diz que valoriza a satisfação dos clientes; mas seus profissionais são bonificados somente por vendas. Ou deseja a meritocracia, mas na verdade aceita que resultados sejam maquiados em processos e sistemas para que pessoas apareçam bem na foto da auditoria. E ainda existem aquelas que declaram que desejam que os profissionais se sintam responsáveis por suas ações, mas na verdade usam esse discurso para culpá-los por erros de natureza estratégica. Não há como se criar um processo sadio de competição e desenvolvimento de talentos em empresas com esses graves equívocos. Desenvolver pessoas, especialmente novos líderes, deve ser um propósito permanente em toda organização. Ela somente poderá existir daqui 5, 10 ou 20 anos se tiver líderes formados de forma consistente, com ética, valores e propósitos elevados. O mundo e as pessoas estariam em melhor situação se fossem desenvolvidos dessa forma. Muitos dos problemas que enfrentamos hoje na economia mundial, por exemplo, são resultados de líderes executivos sem caráter que preferiram a fraude à excelência. Optaram pelo resultado a qualquer custo e pela ausência de ética na condução de seus negócios. Não se formam boas pessoas em ambientes com esses fundamentos. Vida longa a Djokovic, Nadal e Federer, que seus exemplos de competição sadia e ética sejam fomentados para preencher cada vez mais o propósito de prepararmos e formarmos pessoas e empresas campeãs. Vamos em frente! Para me seguir no twitter: @silviocelestino

Inovar para marcar a diferença

A falta de fomento à inovação torna as empresas espanholas pouco competitivas no mercado mundialPor Alejandro Suárez*

Em plena crise econômica mundial, em que a concorrência entre empresas pode chegar a ser uma batalha de vida ou morte, existe um conceito-chave que nos permite não só a diferenciação, mas também o crescimento e o desenvolvimento de uma vantagem competitiva em relação a outras empresas e países. É a inovação. 

Historicamente, o meu país, a Espanha, não foi inovador nos últimos 50 anos. Longe disso: um dos maiores buracos negros das empresas espanholas são paupérrimos resultados de inovação e desenvolvimento, especialmente no que diz respeito às pequenas e às médias empresas. Para começar, observo uma confusão no conceito. Inovar é, segundo o dicionário, “a criação e a modificação de um produto, assim como sua introdução no mercado”. No meu país, as iniciativas destinadas a inovar muitas vezes acabam aplicando e imitando os modelos gestados e validados internacionalmente para usá-los ao mercado local. Ou seja, são raras as vezes que empresas espanholas obtêm resultados em inovação e desenvolvimento; limitamo-nos a importar tecnologia e clonar idéias do exterior 12 ou 24 meses depois. Falo muito da Espanha, já que é o caso que mais conheço, mas o mesmo se poderia extrapolar para muitas outras empresas da América Latina. Esse é um dos tendões de Aquiles de nossas empresas: pouco risco, pouco investimento em inovação e, nas raras ocasiões que esta existe (como no caso de algumas universidades espanholas), fica limitada a um exercício teórico sem vocação nem futuro comercial, que normalmente termina numa gaveta, sem cumprir o que deveria ser seu objetivo: acabar um ciclo de comercialização e produção. Muitas vezes a administração pública se esforça em fomentar, por intermédio de todo tipo de ajuda e subvenção, tudo o que representa inovação, mas o resultado é bastante limitado hoje em dia. O culpado? Possivelmente a falta de cultura empreendedora e inovadora, uma busca do resultado econômico imediato e, normalmente, a mão do capital de risco, que ironicamente oferece pouco “capital” e literalmente nenhum “risco”. Sem essa última variável não há a possibilidade de a empresa particular inovar, já que não se pode permitir viver unicamente dos próprios fundos e subvenções. A inovação representa uma aposta e deve ser decidida e sustentada, especialmente no médio prazo, se o que se quer são resultados minimamente interessantes. Um dos fatores mais significativos para medir a inovação de um país é o número de patentes solicitadas. Esse indicador mostra, há algum tempo, um movimento de novas tendências no Japão, no mercado anglo-saxão e no nordeste da Ásia, que cresce rapidamente. Segundo os relatórios da Organização Mundial de Propriedade Intelectual, o Japão é o país que, em 2005 (último ano em que se dispõe de estudos globais), teve o maior número de patentes per capita, com 2.876 por cada milhão de habitantes. Meu país encontra-se a anos-luz disso, no posto 25, atrás de países como Ucrânia, Cingapura e Cazaquistão. A Espanha tem 70 patentes para cada milhão de habitantes e crescimento anual moderado, de 4%, inferior à média mundial. Isso nos faz a cada ano cair na lista da inovação, frente a países como a China, que tem enormes crescimentos no número de patentes, com taxas maiores que 40% por ano. A maior parte dos países da América Latina está ainda mais atrás. Cabe destacar que esse não é um problema econômico, mas sim um problema cultural e conceitual. Não há “cultura de inovação”. De todos os indicadores analisados pela União Europeia, ressalta-se o denominado “espírito empreendedor”, chave para forçar a inovação e a criação de companhias, onde meu país cai no desastroso posto 22 entre os 25 da UE. A crise econômica deve ser entendida e vista como a desculpa perfeita para abrir os olhos, inovar, desenvolver departamentos de inovação e estabelecer, por fim, sinergias e vínculos entre organismos inovadores por natureza, como certas universidades. Está em nossas mãos reverter em poucos anos a situação e colocar nosso país num ponto de vista competitivo real com os países do nosso entorno. Espero que, na Espanha, possamos abrir os olhos. No Brasil, também. * Alejandro Suárez Sánchez-Ocaña é empresário do setor de tecnologia na Espanha e no Brasil. É CEO do Rede de Blogs Lazer e da Ocio Networks - www.alejandrosuarez.com.br

Vem aí a Brasilfértil?

A Vale anunciou hoje o fechamento do capital de sua subsidiária Vale Fertilizantes.

Por que? Qual a razão de ela pagar até 41% de prêmio aos investidores que compraram os 31,77% de suas ações preferenciais (sem direito a voto) e os 0,09% das ordinárias, representando pouco mais de 15% do capital da empresa?

É óbvio que a empresa não está fazendo isso para baixar seu volume de recursos em caixa.

É evidente que ela se prepara para uma operação de grande envergadura, já que a área de fertilizantes, após a mineração, é o maior plano empresarial da Vale.

E por que é?

Porque a alta do preço das commodities agrícolas e do consumo interno estão empurrando a produção agrícola no Brasil.

O aumento da produção agrícola pressupõe um aumento na produção de fertilizantes.

E o Brasil não é auto-suficiente em fertilizantes, ao contrário.E é o quarto maior consumidor mundial de adubos artificiais.

Importou, na média dos últimos cinco anos, 65% do que consome.

Nos primeiros cinco meses do ano, a importação bateu 85%, e nem mesmo chegou a época de maior consumo.

A Vale pretende ser o grande produtor mundial de potássio e fósforo e, por isso, no ano passado, comprou os ativos da multinacional Bunge no Brasil, inclusive a Fosfértil que é detentora de grandes jazidas de fósforo.

O potássio teve, há pouco tempo, grandes descobertas na região amazônica, capaz de levar o Brasil á condição de maior potencial neste minério, atrás de Canadá e Rússia, que hoje têm quase dois terços das reservas economicamente viáveis no mundo. O Brasil já produz, em Sergipe, numa mina que era explorada pela Petromisa, o braço minerador da Petrobras, extinto nos anos 90, na era das privatizações. A mina foi arrendada à Vale.

Fósforo (P) e potássio (K), sabe qualquer jardineiro doméstico, são dois dos três principais componentes do famoso “NPK”, a fórmula mais comum de fertilizante.

O “N” é de nitrogênio, que se obtém a partida da uréia que, artificialmente, é produzida a partir da amônia que, por sua vez, é produzida a partir da água, do ar e do gás natural.

E quem produz e opera o gás natural no Brasil? Adivinhou?

A Petrobras, portanto, é a grande produtora de ureia – leia-se “nitrogênio sólido” – a partir do gás. E isso é extremamente econômico para ela, uma vez que, além do gás novo que vem associado às novas jazidas de petróleo que vão entrando em processo de extração, ela ainda tem de dar destino ao gás que temos contratado – em volume fixo diário – com a Bolívia e que, nos períodos de chuva, não é destinado às termoelétricas, que não precisam operar quando as hidrelétricas, para não verter água de seus reservatórios, têm de estar no pico de sua produção de eletricidade. Foi por isso, aliás, que a empresa está construindo uma megaplanta de processamento de ureia em Três Lagoas (MS), juntinho do gasoduto Brasil-Bolívia.

Já fechou a equação? Entendeu o que os tecnocratas chamam de “sinergia”? Se não fechou, veja o que disse Lula, em abril do ano passado, quando a Vale ainda vivia sob o reinado de Roger Agnelli e tinha nojo de tudo o que fosse investimento estratégico e benéfico ao país.

Está lá, no Estadão:

“O presidente Luiz Inácio Lula da Silva disse hoje que Vale e Petrobras têm de formar parceria para atuar na área de fertilizantes. “Vamos chamar a Vale e a Petrobras, porque a nossa agricultura não pode ficar dependente de duas ou três empresas externas”, afirmou Lula, na cerimônia de posse dos novos ministros. Ele garantiu que o governo não entrará diretamente na área, mas que fará o papel de coordenar o setor.

Existe a expectativa de que uma estatal seja criada para gerenciar a área de fertilizantes no Brasil. “O Estado não vai se meter, mas vai conduzir oxigênio para que nossa agricultura possa se desenvolver”, afirmou o presidente. Ele disse que a proposta encaminhada pelos ministérios da Agricultura e de Minas e Energia já foi enviada à Casa Civil para avaliação. Ele parabenizou a decisão da Petrobras de construir fábricas de ureia e de amônia em Uberaba (MG) e Três Lagoas (MS).

Está evidente que vem coisa aí, não é? Como você vê, nossa imprensa está tão preocupada em achar notícias catastróficas que “papa mosca” no que pode ser uma grande notícia no mundo econômico, já que o negócio de fertilizantes movimenta quase 10 bilhões de dólares por ano.

Aliás, falando em imprensa, no dia destas declarações, o presidente Lula, neste dia, fez um discurso que merece ser revisto e que posto aí embaixo. É do tempo em que o Blog do Planalto se preocupava em difundir a palavra do presidente e não de reproduzir burocraticamente a transmissão dos eventos oficiais.

Risco Brasil X risco EUA: antagonismos da esperança e do medo

*Correção do gráfico: a linha vermelha corresponde ao risco americano e a verde ao brasileiro

Risco Brasil menor: O sucesso brasileiro, acerto de Lula (esperança)

A imagem que consagra o sucesso da economia brasileira, o acerto do rumo tomado desde 2003, aos trancos e barrancos, superando o diagnótico de primeiro de janeiro de 2003: o país estava quebrado. Não teria como honrar seus compromissos e os prognósticos eram sombrios, como inflação, desemprego, queda acentuada da renda do trabalhador, ou como diziam os "especialistas": ocorreria, inevitavelmente, caso os conselhos do mercado não fossem acatados, uma "argentinização" do Brasil, ou seja, a reprodução da grave crise econômica e social do nosso vizinho, pós Meném, que culminou com a renúncia de Fernando de La Rua e contínuos distúrbios nas ruas de Buenos Aires.

O Brasil virou o jogo e, pouco a pouco, consolidou uma política inclusiva, apelidada por alguns de "Consenso de Brasília", em oposição ao velho chavão neoliberal do "Consenso de Washington".

O país, conforme o gráfico demonstra, vinha melhorando seus índices até alcançar seu ápice hoje.

Em política e economia fotografias de momento são importantes, pois revelam resultados de acertos (ou na pior das hipóteses, erros).

O que está mostrado hoje não se congela e pode mudar, seja por questões políticas e/ou conjunturas econômicas desfavoráveis.

Nada garante o bom cenário eternamente.

Mas o retrato apresenta uma casa arrumada, com paredes e colunas mais firmes para suportar solavancos mais fortes.

Risco EUA maior: fracasso americano, de Bush a Obama e uma possível onda ultra-conservadora (medo)

Por outro lado o que foi publicado hoje nos mostra o fracasso, contínuo e desenfreado da política econômica americana.

Uma completa e desanimadora superação de um modelo, não desviado totalmente por Obama. O país se sustenta em pilares pouco confiáveis e a piora sensível da percepção da incapacidade dos americanos honrarem suas dívidas e colapsarem o mercado mundial, mostra-se uma temeridade.

Obama não conseguiu consolidar a agenda da mudança, política e econômica, e da superação das armadilhas deixadas pelos republicanos.

Obama parece fracassar nestas duas premissas.

Os republicanos endureceram o debate político e, radicalmente, não permitem os democratas governarem, esticando ao máximo uma crise iniciada por eles mesmos, desde o fracasso do governo Bush.

A reeleição parece difícil nesse cenário de ingovernabilidade parlamentar e crise de confiança sobre a maior economia do planeta.

Talvez nem o discurso da vitória sobre o terrorismo, discurso vazio sustentado simploriamente na morte de Bin Laden, poderá manter os democratas na Casa Branca.

O acirramento político que sufoca Washington poderá criar um clima de imensos obstáculos para Obama reeleger-se e representar sério risco para a possibilidade de eleição de um governo ultra-conservador, repetindo o que ocorreu com a derrota do democrata Jimmy Carter e a eleição do republicano Ronald Reagan em 1980, que manteve no auge, por 12 anos, um discurso duro e de intervenção direta nos países latino americanos e no Oriente Médio, que consolidou políticas recessivas e erigiu o Consenso de Washington que arrasaria as economias do continente nos anos 1990.

Tal como Fernando de La Rua herdou a Argentina de Meném e Lula recebeu o Brasil de FHC.

A derrocada de Obama pode favorecer o surgimento de palanques ultra-radicais entre os republicanos e permitir a repetição, sob novas formas e circunstâncias, das políticas do big stick sobre o mundo e, baseados em esforços de guerra e de dominação militar, buscar a recuperação da economia americana, como um flashback nefasto da era Reagan.